Vérification du cadre de dotation de l'ACIA - Rapport de vérification
3.0 Constatations et recommandations

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3.1 Conception du cadre de dotation de l'ACIA

Le cadre de dotation de l'ACIA comprend, sans s'y limiter, les documents suivants de l'ACIA : la Politique sur le cadre de dotation (2013), le Modèle de prestation des services de dotation de la DGRH (2013) et la carte des points chauds Recrutement et évaluation des risques relatifs à la dotation (2013). La DGRH a conçu la PCD de 2013 en consultation avec la haute direction de l'ACIA pour faciliter la dotation axée sur les compétences et les valeurs. Le cadre a aussi été conçu pour réduire le coût des ressources et la durée des processus de dotation tout en assurant à l'Agence un maximum de latitude pour développer et acquérir des moyens de dotation modernes qui permettraient de mieux prédire le rendement des candidats une fois ceux-ci en poste. La PCD est assortie d'un nouveau modèle opérationnel de RH avec l'identification des processus dirigés par la DGRH, des processus dirigés conjointement par la DGRH et la direction ainsi que des processus dirigés par la direction. Le modèle porte aussi sur l'attribution de conseillers en RH stratégiques de la DG et la création du BOD. L'introduction de la PCD a inclus des efforts concertés à promouvoir et à mettre en œuvre des processus de dotation collective dirigés par la DGRH.

Ensemble, ces mesures démontrent l'engagement de la direction envers l'innovation dans les processus de dotation et les méthodes d'évaluation tout en utilisant davantage la latitude de l'Agence en matière de dotation en tant qu'employeur distinct.

Les constatations liées au cadre de dotation de l'ACIA sont présentées ci-après.

Contrôles de gestion

Des contrôles de gestion plus rigoureux sont requis pour appuyer le cadre de dotation de l'ACIA et son harmonisation aux valeurs de dotation de l'Agence.

Un système efficace de contrôle de gestion est un moyen qui permet à la direction de s'assurer que le système (de dotation) est efficace et est géré dans un souci d'économie et d'efficience et dans le respect des lois, des politiques et des autres contraintes applicables. Il comprend les structures utilisées pour offrir de l'orientation et veiller à ce que les résultats planifiés soient atteints, par exemple un ensemble de politiques de dotation, l'attribution claire des obligations, des rôles et des responsabilités, des outils normalisés et une surveillance active.

Ensemble des politiques de dotation

L'ensemble des politiques de dotation doivent être renforcées.

L'un des éléments clés des contrôles de gestion est un instrument de politique qui fournit une orientation claire et officielle sur les réalisations attendues.

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné l'instrument de politique clé sur la dotation de l'Agence, la PCD, et avons relevé qu'elle inclut les valeurs de dotation de l'ACIA, les rôles et les responsabilités, les obligations législatives et les exigences liées à des mesures de dotation précises.

La PCD comprend un énoncé clair sur l'exigence d'entreprendre des processus et des décisions de dotation conformément à la Politique, aux valeurs de dotation, aux obligations législatives, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat. La PCD définit les sept valeurs de dotation (compétence, impartialité, équité, ouverture, représentativité, accès, efficience et efficacité) et énonce que l'application des valeurs peut différer pour chaque action de dotation afin d'atteindre divers objectifs et besoins opérationnels de l'Agence. Des directives globales à l'appui de la dotation axée sur les valeurs sont disponibles sur le site intranet de l'ACIA, par exemple Comment mener la dotation en fonction des valeurs et Valeurs en action. Cependant, certains éléments fondamentaux liés aux obligations, aux rôles et aux responsabilités ne sont pas inclus dans la PCD. Ces points sont abordés dans une autre section ci-après.

La PCD n'a pas été mise à jour depuis sa mise en œuvre en 2013. Les changements apportés, comme la durée des nominations intérimaires sans appel de candidatures requérant la consultation des RH, les procédures relatives aux demandes de renseignements du BOD et les exigences en matière d'approbation pour l'exemption des processus de dotation collective, ne sont pas pris en compte dans la PCD.

Des mesures de contrôle plus rigoureuses en matière d'orientation, de formation et de surveillance aideraient à atténuer la confusion liée aux mesures de dotation appropriées. À titre d'exemple, l'outil de gestion des talents (GT) est un moyen axé sur les compétences de trouver, d'évaluer, de perfectionner, de récompenser, de conserver, de promouvoir et de déplacer le talent dans l'organisation selon les demandes et priorités opérationnelles. La Politique sur la gestion des talents pour les cadres supérieurs de l'ACIA comprend l'autorisation de nominations axées sur la gestion des talents pour les employés du groupe EX seulement et après la mise en œuvre d'une évaluation structurée et uniforme de tous les cadres de l'Agence. Malgré ces attentes, nous avons relevé des cas où la GT a servi de base pour la dotation de postes autres que ceux du groupe EX en ce qui concerne les processus dirigés par la direction.

Bien que la responsabilité des décisions de dotation revienne au gestionnaire d'embauche délégué, la DGRH joue un rôle important comme autorité fonctionnelle pour prodiguer des conseils à ses clients internes et pour protéger l'intégrité d'un régime de dotation axé sur les valeurs. Comment la DGRH a l'intention de remplir ce rôle pour les processus de dotation dirigés par la direction n'est pas clair. À l'heure actuelle, il n'y a pas de mécanisme normalisé ou de mesure de contrôle normalisée pour faciliter la surveillance de la DGRH. Un tel mécanisme est particulièrement important dans un environnement où les gestionnaires délégués doivent assumer plus de responsabilités lors de processus de dotation.

La DGRH a reconnu la nécessité d'améliorer l'ensemble des politiques de dotation. Durant la vérification, la DG a préparé trois documents par souci de clarté : un cadre de dotation et de recrutement de 2015, une politique en matière de dotation et de recrutement et des lignes directrices précises en matière de dotation. La DGRH devrait continuer de mettre à jour et de peaufiner ces documents afin de soutenir un ensemble de politiques de dotation rigoureuses et efficaces.

Obligations, rôles et responsabilités

Les obligations et les responsabilités liées au cadre global de dotation, à la surveillance active et à la tenue de dossiers n'ont pas été clairement établies et attribuées.

Un autre élément clé des mesures de contrôle efficaces est l'identification et l'attribution officielles des obligations, des rôles et des responsabilités. La PCD reconnaît que le président de l'ACIA a le pouvoir de nommer les employés de l'Agence et de déléguer ce pouvoir au sein de l'Agence. Les gestionnaires et les spécialistes des RH de l'ACIA sont tenus de rendre compte au président en démontrant que la dotation est assurée conformément aux obligations législatives et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat. Les employés de la DGRH ont mentionné en entrevue que leur mandat était de prodiguer des conseils et de l'encadrement aux clients. Toutefois, qui est responsable de la collecte et de la transmission de renseignements en vue de garantir que la dotation est effectuée conformément aux obligations législatives et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat n'est pas clair.

Il y a également de la confusion concernant la responsabilité du BOD liée à la surveillance de la PCD. Le mandat du BOD énonce que le Bureau est en place pour recevoir des préoccupations ou des plaintes en matière de dotation. Il n'inclut pas le rôle de surveillance de la conformité générale avec la PCD. Cependant, durant les entrevues, certains employés de la DGRH ont indiqué que l'une des responsabilités du BOD était de surveiller la dotation. L'attribution d'un rôle de surveillance au BOD pourrait créer de la confusion chez l'organisme indépendant et neutre qui entend des plaintes de dotation et y répond, et une fonction de surveillance de la gestion.

Dans le cadre de la vérification, nous avons relevé qu'il est possible de renforcer davantage la structure hiérarchique du BOD en donnant le pouvoir officiel au BOD d'accéder directement au président alors qu'il relève, sur le plan administratif, du chef des Recours du Secrétariat de l'intégrité et des recours.

L'ensemble des politiques n'abordent pas non plus la définition des dossiers officiels liés aux processus de dotation ni l'attribution de la responsabilité de conserver ces dossiers.

Recommandation 1.0 :

Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que des contrôles de gestion de base sont en place pour soutenir le cadre de dotation de l'Agence. L'ensemble des politiques de dotation devraient être mises à jour, et une entente devrait être conclue concernant les rôles et les responsabilités en matière de dotation, du début à la fin, y compris les obligations, la surveillance et la tenue de dossiers relativement à la dotation à l'ACIA.

3.2 Mise en œuvre du cadre de dotation

Gouvernance et gestion du risque

Le cadre de dotation de l'Agence manque de surveillance uniforme et adéquate afin que les processus de gouvernance et de gestion des risques soient bien orientés.

Nous nous attendions à des systèmes efficaces de gouvernance et de gestion des risques qui soutiennent la conception et la mise en œuvre du cadre de dotation. Le Comité des ressources humaines (CRH) de l'Agence, présidé par le vice-président de la DGRH, prodigue des conseils stratégiques et prend des décisions concernant des questions horizontales ou intégrées de l'Agence, dont les politiques, les programmes et les stratégies des ressources humaines (RH). Sur le plan opérationnel, il y a un manque de surveillance axée sur les risques pour ce qui est du suivi, des rapports et de l'ajustement concernant divers aspects opérationnels du cadre de dotation en temps opportun. Comme l'indique la section précédente du rapport, la responsabilité en matière de surveillance n'a pas encore été attribuée. Certains secteurs de la Direction générale des opérations ont créé des comités de dotation pour examiner les mesures de dotation proposées. Cependant, aucune pratique n'est uniforme à l'échelle de l'Agence.

Nous nous attendions à trouver une évaluation des risques pour le cadre de dotation de l'Agence, y compris le Modèle de prestation des services de RH, les processus de dotation et les types de nominations. Cette évaluation des risques inclurait l'identification des risques clés, l'évaluation des risques en termes de probabilité et d'incidence, la justification d'une évaluation des risques, ainsi que les processus et les mesures de contrôle en place pour atténuer les risques. Nous avons remarqué que le document Évaluation des risques du Programme de changement pour le recrutement et la dotation présentait les processus de dotation, les types de nomination et les autres mesures de dotation sur une carte des points chauds, mais qu'il n'était pas appuyé par des méthodes d'évaluation des risques. Les responsabilités ont été attribuées à la DGRH, aux gestionnaires ou aux deux pour chaque processus de dotation fondé sur les « risques », mais il n'y a aucune explication des risques et de la justification de leur classement. Aucune autre stratégie d'atténuation des risques n'a été recensée. Par exemple, des méthodes d'évaluation des risques plus exhaustives auraient inclus une évaluation des différents types de processus « Déclaration d'intérêt » dirigés par la direction : nominations au même niveau par opposition aux nominations entraînant une promotion.

Des pratiques de gestion des risques efficaces aideraient davantage la DGRH à établir les priorités stratégiques pour la dotation, l'attribution des ressources, l'établissement des niveaux de surveillance appropriés selon les risques en matière de dotation et la prise de décisions de gestion éclairées.

Recommandation 2.0 :

Le vice-président de la DGRH doit mettre en œuvre un système de surveillance axé sur les risques pour surveiller la conformité avec le cadre de dotation de l'Agence.

Planification de la dotation

La planification des RH au niveau de la Direction générale et de l'Agence est insuffisante pour garantir que les ressources appropriées et adéquates sont en place afin d'atteindre les objectifs stratégiques et les plans opérationnels de l'Agence.

Un objectif clé de la planification des RH est d'affecter les bonnes personnes, dotées des compétences, de l'expérience et du savoir-faire nécessaires aux postes pertinents au bon moment et aux bons coûts. La planification des RH comprend l'établissement de prévisions en ce qui concerne la demande et l'offre d'employés à l'avenir, en fonction des besoins opérationnels de l'organisation, puis l'élaboration et la mise en œuvre des stratégies requises qui permettront de répondre à ces besoins. Elle requiert une analyse des lacunes entre l'offre actuelle des RH et la future demande. Des stratégies sont ensuite élaborées pour combler les lacunes et pourraient comprendre du recrutement et de la dotation, de la formation, de la sous-traitance, etc.

Nous n'avons pas trouvé de plans de RH de la DG, mais nous avons trouvé des plans de dotation pour chaque DG pour l'exercice financier 2013-2014 sur le site intranet de l'Agence. Un calendrier de tous les processus de dotation collective de l'ACIA est aussi affiché sur le site intranet et mis à jour de façon continue. Ce calendrier comprend le type de poste à pourvoir, la stratégie de traitement proposée, les dates de publication et d'achèvement proposées, l'état du processus et les personnes-ressources pour obtenir plus d'information.

La planification des RH est importante, car elle permet à l'Agence de s'assurer que les ressources adéquates sont disponibles pour atteindre les objectifs opérationnels stratégiques globaux et les plans opérationnels. Elle permet davantage à l'Agence de planifier, d'élaborer et de mettre en œuvre des stratégies de dotation collective et d'autres processus et activités de dotation. Elle permet aussi à la DGRH de mieux prévoir et planifier son travail, de déterminer ses propres exigences liées aux ressources humaines et financières et d'attribuer les ressources en conséquence.

La DGRH aborde les lacunes susmentionnées en entreprenant la planification des RH stratégiques avec toutes les directions générales pour 2016-2017. De plus, les conseillers en RH stratégiques de la DGRH sont formés sur la planification des RH afin de fournir des conseils et des directives plus vastes aux gestionnaires.

Recommandation 3.0 :

Le vice-président de la DGRH doit continuer de déployer des efforts afin de promouvoir la planification des RH stratégiques de la DG ainsi que la planification consolidée des RH à l'échelle de l'Agence en vue de fournir des commentaires sur les besoins globaux en matière de RH de l'ACIA, les lacunes importantes liées aux compétences, l'offre et la demande de talents essentiels et les stratégies de ressourcement ciblées.

Lignes directrices, outils et formation

Les directives et les outils doivent être regroupés pour que l'accès et la navigation soient améliorés, et leur portée doit être élargie pour inclure les exigences liées à la tenue de dossiers.

Nous nous attendions à ce que le cadre de dotation de l'Agence soit appuyé par des outils efficients, normalisés et technologiques qui favorisent des processus de dotation conformes, efficients et efficaces et aident les gestionnaires à assumer de nouvelles responsabilités. Nous nous attendions aussi à ce que les gestionnaires ainsi que les employés de la DGRH participant à la dotation soient formés.

En ce qui concerne les processus de dotation dirigés par la DGRH ou dirigés conjointement par la DGRH et la direction, le conseiller en RH stratégiques de la DSSA ou le représentant de la Division de la dotation de la DSRH participe au processus. Dans de tels cas, un soutien est directement offert par la DGRH pour l'orientation du processus en fonction des exigences établies. Cependant, pour ce qui est des processus dirigés par la direction, la DGRH est moins présente, ce qui augmente le risque de ne pas appliquer les processus et les principes de dotation comme prévu. C'est pourquoi il est important que les lignes directrices, les outils et la formation soient disponibles, accessibles et complets, en particulier pour les processus de dotation dirigés par la direction.

Nous avons constaté que la formation sur la dotation pour les nouveaux gestionnaires ou superviseurs traite de la PCD, y compris les valeurs de dotation. Nous avons aussi constaté que des documents sont disponibles sur le site intranet de l'Agence qui traitent des valeurs de dotation et de la manière de les appliquer. La majorité des gestionnaires d'embauche interviewés ont dit se fier à leur conseiller en RH pour obtenir de l'information et des conseils sur la dotation. Le site intranet est considéré comme la deuxième source en importance pour de l'information sur la dotation. Les gestionnaires d'embauche ont indiqué que les renseignements sur la dotation actuellement disponibles portent à confusion et sont difficiles à trouver. Nous avons examiné les renseignements se trouvant sur le site intranet et avons constaté qu'ils n'étaient pas regroupés à un seul endroit pour que l'accès et la navigation soient améliorés. Il est aussi possible d'augmenter la quantité de directives, en mettant l'accent sur les processus dirigés par la direction, afin de permettre une approche de libre-service grâce à la transmission de listes de vérification, d'exigences de base, d'étapes et de documents obligatoires, etc.

Sans un accès facile à de l'information et à du soutien, les gestionnaires peuvent être vulnérables au non-respect des politiques. Il y a aussi un risque d'inefficience dans la dotation, puisque les gestionnaires pourraient passer plus de temps à chercher de l'information ou à communiquer avec leur conseiller en RH plus souvent que nécessaire.

Durant la vérification, la DGRH a présenté à la direction une initiative de réduction de la paperasserie des Ressources humaines de l'ACIA dans l'objectif de réduire la paperasserie sur la dotation afin de créer des gains. Dans sa présentation, la DGRH reconnaît le besoin d'élaborer des lignes directrices et des communications comme prochaine étape. Nous encourageons la DGRH à s'assurer que cette initiative s'harmonise bien au cadre de contrôle pour la dotation. Les gestionnaires et les employés de la DGRH doivent préciser les documents de dotation à conserver, les moyens d'y accéder (c.-à-d. électroniquement), leur période de conservation et l'attribution des responsabilités liées à leur conservation (DGRH ou gestionnaires).

Recommandation 4.0 :

Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que les spécialistes des RH et les gestionnaires ont facilement accès aux renseignements et aux mécanismes contenant des directives exhaustives et claires, dont les exigences liées à la tenue de dossiers, lors de l'application du cadre de dotation de l'Agence.

3.3 Cadre de mesure du rendement de la dotation

Le cadre de mesure du rendement de la dotation n'est pas entièrement élaboré ou mis en œuvre.

Un cadre efficace de mesure du rendement pour le cadre de dotation de l'Agence devrait inclure des indicateurs de rendement et des normes de service (qualitatives et quantitatives), des données mesurables sur le rendement, des objectifs ou des échéances, des coûts, des analyses de référence, des mesures et, enfin, une surveillance et des rapports.

Selon la Ligne directrice sur les normes de service du Secrétariat du Conseil du Trésor, « Les normes de service sont essentielles à la prestation efficace de services à la clientèle ainsi qu'à la bonne gestion du rendement. Elles servent à mettre au clair les attentes des clients et des employés, à encourager l'amélioration des services et à faciliter la gestion axée sur les résultats ». Durant la vérification, nous avons relevé que des normes de service existent pour limiter le temps de réponse du Centre de service 1-888-RH relativement au traitement des transactions de dotation. Avec la mise en œuvre de la PCD, le président a établi des normes de service de 90 jours pour l'achèvement des processus de dotation collective.

Cependant, la DGRH n'a pas mis en place des indicateurs exhaustifs pour mesurer le respect du cadre global de dotation, par exemple, la comparaison des activités de dotation réelle par rapport aux plans de RH des directions générales, les objectifs liés à l'utilisation de processus de dotation indépendante par rapport aux processus de dotation collective, la satisfaction de la clientèle par rapport au nouveau cadre de dotation, etc.

L'Agence fait le suivi des données liées à la dotation dans un registre de dotation qui saisit les renseignements de base sur la dotation (c.-à-d. type de processus de dotation) et permet à la DGRH de produire des statistiques comme le nombre et le type de processus de dotation, de nominations, etc. La DGRH fait un suivi des temps de réponse manuellement de façon ponctuelle, mais aucun système automatisé efficace ne le fait. L'absence d'un tel système augmente le risque que les données consignées ne soient pas exactes, complètes et fiables.

Nous nous attendions à ce qu'il y ait des rapports présentés régulièrement sur le rendement de la dotation pour les processus décisionnels et la surveillance du rendement du cadre de dotation. Nous avons trouvé des exemples de présentations ponctuelles à la direction de l'ACIA qui comportaient des données et des coûts sur la dotation. Même si la DGRH rend des comptes à l'externe (par le Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor et l'évaluation des indicateurs des processus opérationnels communs des ressources humaines), il y a des mesures limitées directement liées à la dotation. Aucun rapport interne officiel périodique n'est présenté sur la gestion du rendement de la dotation en fonction des indicateurs de rendement établis.

Une surveillance efficace du cadre de dotation permettrait d'évaluer la conformité, les résultats et l'efficacité, les normes de service, les coûts et l'efficience, l'utilisation d'approches modernes et souples, et les possibilités d'amélioration continue. Nous n'avons relevé aucune preuve de surveillance officielle du cadre de dotation. La majorité des employés de la DGRH interviewés ont indiqué que si des problèmes survenaient, ils en entendraient parler de façon non officielle ou de la part du BOD.

Au moyen d'une analyse comparative restreinte avec d'autres ministères, nous avons relevé une bonne pratique où un ministère effectue une surveillance de la dotation axée sur les risques et où le niveau est ajusté en fonction du niveau de risque de l'option de dotation.

L'absence d'un cadre de mesure du rendement efficace, y compris un ensemble complet d'indicateurs de rendement, de renseignements fiables sur la dotation, de rapports réguliers et d'une surveillance régulière nuisent à la capacité de l'Agence d'évaluer la réussite du cadre de dotation, y compris son efficience et son efficacité.

Recommandation 5.0 :

Le vice-président de la DGRH doit élaborer et mettre en œuvre un cadre de mesure du rendement (CMR) officiel pour évaluer la mesure dans laquelle le cadre de dotation atteint ses objectifs. Le CMR doit inclure des indicateurs avec des objectifs et des échéances, des données de rendement mesurables et des processus de surveillance et de reddition de comptes.

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